Operaciones
Cuando el operario llega a su límite: el precio de exigir más de lo que una operación puede soportar
La presión constante por cumplir objetivos, los canales de picking infradimensionados y la falta de formación pueden convertir un almacén en un entorno de agotamiento, errores y absentismo. En vísperas de la huelga general del 11 de noviembre, conviene plantear una pregunta incómoda: ¿estamos construyendo operaciones productivas o estamos consumiendo la capacidad de las personas que las mantienen en funcionamiento?
La productividad no debería medirse a costa de las personas
Hay una realidad que merece más atención dentro de muchos almacenes: operaciones que necesitan sacar adelante cada vez más pedidos, con menos recursos, menos margen de tiempo y trabajadores sometidos a una presión constante.
En algunos departamentos, uno o dos operarios pueden encontrarse gestionando una carga de trabajo que supera la capacidad razonable del equipo. Los pedidos siguen entrando, los objetivos no cambian y las exigencias de productividad continúan.
Pero hay una pregunta que pocas veces se plantea con suficiente profundidad:
¿Qué ocurre cuando la carga de trabajo supera de forma habitual la capacidad real de las personas que tienen que asumirla?
En logística hablamos constantemente de productividad, eficiencia, tiempos de preparación, unidades por hora, líneas de picking y cumplimiento de objetivos. Son indicadores necesarios para gestionar una operación.
Sin embargo, existe un error cuando se utilizan estos indicadores sin tener en cuenta los recursos disponibles, la complejidad del trabajo, la formación de los empleados y los límites de capacidad de cada departamento.
Un almacén no puede funcionar indefinidamente sobre la base de exigir más esfuerzo a las mismas personas.
Porque cuando un operario trabaja permanentemente al límite, el problema deja de ser exclusivamente individual. Puede convertirse en un problema de organización.
El problema de los canales de picking: más pedidos no significan más capacidad
Pensemos en una situación habitual en determinadas operaciones logísticas.
Un departamento dispone de uno o dos trabajadores para atender varios canales de preparación de pedidos. Durante determinados periodos, el volumen de trabajo aumenta considerablemente, pero la plantilla continúa siendo prácticamente la misma.
Los pedidos se acumulan, los tiempos se reducen y los responsables necesitan mantener los niveles de servicio.
¿Qué suele ocurrir?
El trabajador debe aumentar su ritmo para intentar absorber la demanda.
Se reducen los márgenes para resolver incidencias.
Las pausas y los cambios de tarea pueden verse condicionados por la presión operativa.
Aumenta el cansancio físico y mental.
Se incrementa el riesgo de errores y de pérdida de calidad.
El trabajador puede terminar sintiendo que nunca consigue alcanzar el nivel exigido.
El problema no es que el operario no quiera trabajar.
El problema puede estar en que la capacidad instalada del departamento no corresponde con la demanda que recibe.
Si una operación necesita cuatro personas para atender correctamente un determinado volumen de pedidos, no podemos asumir que dos personas podrán mantener indefinidamente el mismo resultado simplemente trabajando más rápido.
La falta de capacidad no se soluciona convirtiendo el esfuerzo extraordinario en la forma habitual de trabajar.
Cuando la presión diaria termina pasando factura
Hay una diferencia importante entre trabajar con objetivos exigentes y trabajar bajo una presión permanente que impide desarrollar la actividad de manera sostenible.
La logística necesita ritmo, coordinación y capacidad de respuesta. Es una actividad donde existen picos de demanda, incidencias, cambios de planificación y momentos de especial intensidad. Eso forma parte de la realidad operativa.
Lo que no debería normalizarse es que la excepcionalidad se convierta en rutina.
Cuando una persona tiene que mantener durante semanas o meses un nivel de exigencia superior a los recursos disponibles, pueden aparecer consecuencias:
Agotamiento físico.
Estrés y desgaste emocional.
Pérdida de motivación.
Mayor probabilidad de cometer errores.
Dificultades para mantener la concentración.
Absentismo y rotación.
Problemas de salud que, en determinados casos, pueden requerir una baja médica.
No todas las bajas laborales tienen el mismo origen y no sería correcto atribuir automáticamente cada ausencia a la presión del trabajo.
Pero tampoco sería responsable ignorar que una organización deficiente de las cargas, una presión sostenida y unas condiciones inadecuadas pueden contribuir al deterioro del bienestar de los trabajadores.
La pregunta que debería hacerse cualquier responsable de operaciones es sencilla:
¿Estamos detectando el desgaste de nuestros equipos antes de que se convierta en un problema mayor?
Formar a un trabajador no es enseñarle a sobrevivir en su puesto
Otro problema frecuente es la falta de formación estructurada.
En determinados almacenes, cuando una persona nueva se incorpora a un departamento, su aprendizaje depende casi exclusivamente del compañero que tenga disponible en ese momento.
A veces recibe una explicación rápida, observa cómo trabaja otra persona y empieza a desarrollar sus tareas mientras la operación continúa funcionando.
Pero ¿quién garantiza que ha aprendido correctamente?
¿Quién comprueba que conoce los procedimientos?
¿Quién verifica que sabe gestionar una incidencia?
¿Quién le enseña a trabajar con seguridad y calidad, además de alcanzar los objetivos de productividad?
La formación no puede depender únicamente de la buena voluntad de los compañeros.
Un trabajador nuevo necesita un proceso de aprendizaje definido, progresivo y verificable.
Por eso considero fundamental implantar un sistema de formación interna con personas específicamente identificadas como responsables de entrenamiento o trainers.
No se trata simplemente de nombrar a alguien para que enseñe.
Se trata de profesionalizar el aprendizaje dentro de la operación.
La figura del trainer: una inversión en estabilidad operativa
Una de las medidas que considero más interesantes es establecer un pequeño equipo de trabajadores formadores dentro de cada departamento.
Estas personas deberían seleccionarse por su conocimiento del proceso, experiencia, capacidad de comunicación y cumplimiento de los estándares de seguridad y calidad.
Sus responsabilidades podrían incluir:
Recibir y acompañar a los nuevos trabajadores.
Explicar los procedimientos de cada puesto.
Enseñar el funcionamiento de los equipos y sistemas.
Mostrar cómo gestionar las incidencias habituales.
Comprobar que los procedimientos se aplican correctamente.
Evaluar la evolución del trabajador durante su aprendizaje.
Identificar dificultades y necesidades de formación adicional.
Pero existe una condición fundamental: el trainer necesita tiempo y recursos para formar.
No podemos asignar a una persona la responsabilidad de enseñar a otros mientras le exigimos simultáneamente que mantenga el 100 % de su productividad habitual.
Eso convertiría la formación en otra carga adicional.
La empresa debe reconocer esa función, planificarla y medir sus resultados.
Una guía de formación para cada puesto: menos improvisación y más control
La formación debería apoyarse en documentación sencilla, visual y adaptada a cada puesto de trabajo.
Propongo que cada departamento disponga de una guía operativa que incluya:
A. Descripción del puesto
Funciones principales.
Responsabilidades.
Equipos y herramientas necesarios.
Sistemas informáticos utilizados.
B. Procedimiento de trabajo
Secuencia correcta de las tareas.
Estándares de calidad.
Objetivos operativos realistas.
Normas de seguridad.
Gestión de incidencias.
C. Formación práctica
Demostración del procedimiento.
Práctica supervisada.
Corrección de errores.
Evaluación de conocimientos.
Autorización para trabajar de forma autónoma cuando corresponda.
D. Seguimiento
Evolución del trabajador.
Dificultades detectadas.
Necesidades de refuerzo.
Validación del responsable de formación.
Este sistema permitiría reducir la dependencia de explicaciones improvisadas y facilitaría que todos los trabajadores recibieran una formación homogénea.
Además, permitiría identificar qué procesos generan más dificultades y dónde necesita intervenir la dirección.
Dimensionar correctamente los equipos: no todos los pedidos requieren el mismo esfuerzo
Uno de los errores de planificación más importantes es calcular las necesidades de personal únicamente a partir del número total de pedidos.
No todos los pedidos tienen la misma complejidad.
No es lo mismo preparar diez pedidos de una sola referencia que diez pedidos con múltiples referencias, diferentes ubicaciones y operaciones adicionales.
Para dimensionar correctamente una plantilla hay que analizar:
Número de pedidos por hora.
Líneas de picking.
Unidades preparadas.
Complejidad de los pedidos.
Distancias y desplazamientos.
Tiempo de reposición.
Incidencias operativas.
Variaciones de demanda.
Ausencias y descansos.
Necesidades de formación.
Con estos datos podemos estimar la capacidad real de cada departamento y determinar cuándo es necesario incorporar refuerzos.
También debemos contemplar una plantilla de apoyo para momentos de saturación, campañas, incidencias o ausencias.
No significa mantener personal innecesario durante todo el año.
Significa disponer de una planificación que permita responder a las variaciones de demanda sin trasladar sistemáticamente toda la presión a los trabajadores que están en el puesto.
Seis medidas para construir una operación más sostenible
Desde una perspectiva de dirección de operaciones, propongo seis medidas concretas:
1. Medir la carga real de trabajo.
Analizar la demanda por departamento, canal y franja horaria. No basta con conocer cuántos pedidos entran: hay que saber cuánto trabajo representan realmente.
2. Calcular la capacidad disponible.
Comparar la demanda con los recursos humanos, técnicos y operativos existentes. Identificar los departamentos que trabajan habitualmente por encima de su capacidad planificada.
3. Establecer equipos de formación.
Identificar trabajadores experimentados, prepararlos como trainers y reservar tiempo específico para enseñar.
4. Implantar guías de trabajo.
Documentar los procedimientos de cada puesto para que la formación no dependa exclusivamente de explicaciones informales.
5. Crear mecanismos de refuerzo.
Disponer de recursos para atender picos de demanda, ausencias y situaciones de saturación, sin comprometer la seguridad ni la calidad.
6. Medir también el bienestar operativo.
Además de productividad, errores y cumplimiento de servicio, analizar absentismo, rotación, horas extraordinarias, incidentes, formación y señales de sobrecarga.
Estos indicadores deben servir para detectar problemas y mejorar la organización, no para culpabilizar a quienes los sufren.
La prevención de riesgos laborales, incluidos los riesgos psicosociales, debe formar parte de la gestión de la operación y no tratarse como un asunto separado de la productividad.
La responsabilidad de un responsable de operaciones
Creo que aquí existe una responsabilidad importante para quienes dirigimos o aspiramos a dirigir equipos y operaciones.
No podemos limitarnos a observar si se alcanza el objetivo diario.
Tenemos que entender qué ha sido necesario para conseguirlo.
¿Se ha cumplido el objetivo porque el proceso está bien diseñado?
¿Porque contamos con los recursos adecuados?
¿Porque el equipo está correctamente formado?
¿O porque las mismas personas han tenido que realizar un esfuerzo extraordinario para compensar una planificación insuficiente?
Son situaciones muy diferentes.
Un resultado aparentemente positivo puede esconder problemas que aparecerán semanas o meses después.
Por eso, un buen sistema de dirección no debería limitarse a medir cuánto produce cada trabajador.
También debería evaluar si el modelo operativo permite mantener esa productividad en el tiempo.
El verdadero éxito de una operación no consiste en conseguir el máximo rendimiento durante un día. Consiste en mantener resultados, calidad y seguridad sin deteriorar a las personas que hacen posible el proceso.
Los trabajadores no pueden ser el recurso que siempre absorbe los errores de planificación
La logística es una actividad exigente. Los pedidos tienen que salir, los clientes esperan sus entregas y las empresas necesitan ser competitivas.
Eso no está en discusión.
Lo que sí deberíamos cuestionar es la idea de que cualquier problema de capacidad puede resolverse exigiendo un poco más a los mismos trabajadores.
Cuando faltan personas, hay que analizar la plantilla.
Cuando falta formación, hay que formar.
Cuando un proceso está mal diseñado, hay que mejorarlo.
Y cuando la carga de trabajo supera la capacidad disponible, hay que reorganizar los recursos.
No podemos construir operaciones eficientes sobre el agotamiento permanente de sus equipos.
La tecnología, los indicadores y los objetivos son herramientas necesarias, pero nunca deberían hacernos olvidar quién ejecuta realmente el trabajo.
Una empresa que necesita que sus operarios trabajen permanentemente al límite para cumplir sus objetivos no tiene necesariamente un problema de productividad. Puede tener un problema de planificación, dimensionamiento y dirección.
Y quizá ha llegado el momento de que esta conversación ocupe el lugar que merece en las reuniones de dirección.
iÁlvaro Moreno Martín
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