El problema no es solo la falta de trabajadores: es cómo gestionamos el talento en logística

1. La logística necesita personas, pero también necesita una estrategia para gestionarlas

La logística es una actividad esencial para el funcionamiento de la economía.

Detrás de cada pedido entregado, cada supermercado abastecido y cada mercancía que llega a una fábrica existe una cadena de operaciones coordinadas.

Los almacenes necesitan operarios de picking, personal de recepción, carretilleros, trabajadores de packing, responsables de expedición, técnicos de inventario y mandos intermedios capaces de organizar la actividad.

Sin embargo, cuando una empresa experimenta dificultades para cubrir determinados puestos, la primera explicación suele centrarse en el mercado laboral.

No hay suficientes candidatos.

Falta experiencia.

Los trabajadores cambian de empresa.

Las nuevas generaciones tienen otras expectativas.

Todas estas circunstancias pueden influir, pero no explican por sí solas el funcionamiento de una organización.

También debemos analizar qué ofrece la empresa, cómo incorpora a sus trabajadores y qué condiciones encuentra una persona cuando comienza a trabajar.

La contratación resuelve una necesidad inmediata de personal. La gestión del talento determina qué ocurre después.

Esta diferencia debería ocupar un lugar importante en las decisiones de cualquier responsable de operaciones.

2. Contratar no significa disponer inmediatamente de capacidad productiva

Imaginemos un centro de distribución que necesita incorporar quince trabajadores para reforzar la preparación de pedidos.

La empresa realiza el proceso de selección y consigue cubrir todas las vacantes.

Desde una perspectiva administrativa, la necesidad de contratación parece resuelta.

Pero desde el punto de vista operativo, el trabajo acaba de comenzar.

Los nuevos empleados necesitan conocer las instalaciones, aprender los procedimientos, utilizar los sistemas y comprender los criterios de seguridad.

También necesitan tiempo para desarrollar autonomía.

La curva de aprendizaje

Un trabajador experimentado conoce las ubicaciones, identifica las incidencias habituales y comprende cómo organizar sus movimientos.

Una persona recién incorporada puede necesitar más tiempo para realizar las mismas tareas.

Esto no significa que sea menos capaz.

Significa que todavía está aprendiendo.

Por eso, la planificación debería distinguir entre el número de trabajadores presentes y su capacidad productiva efectiva.

Un almacén puede tener treinta personas asignadas a una sección y no disponer de la misma capacidad que tendría con treinta profesionales experimentados.

La diferencia depende de la formación, la complejidad de las tareas y el nivel de autonomía.

El error de exigir resultados antes de preparar a las personas

Cuando la incorporación se realiza sin una estructura adecuada, los trabajadores nuevos pueden recibir objetivos que todavía no están preparados para alcanzar.

Los Team Leaders terminan dedicando gran parte de su tiempo a resolver dudas, corregir errores y reorganizar actividades.

Esto puede generar frustración en ambos lados.

El trabajador percibe presión.

El responsable observa desviaciones de productividad.

Y la empresa puede interpretar que la contratación no ha funcionado.

Pero quizá el problema no esté en la selección.

Quizá esté en el proceso de incorporación.

3. La rotación de personal tiene un coste que no siempre aparece en los indicadores

Cuando un trabajador abandona un almacén, la empresa debe cubrir su puesto.

Pero sustituir a una persona no consiste únicamente en contratar a otra.

La organización puede asumir costes de selección, administración, formación y supervisión.

También puede perder temporalmente capacidad productiva.

Un ejemplo hipotético

Supongamos que un almacén incorpora diez trabajadores nuevos al mes.

Cada uno necesita veinte horas de formación y acompañamiento durante sus primeras semanas.

Esto supone:

10 trabajadores × 20 horas = 200 horas mensuales de formación.

Si utilizamos un coste laboral ilustrativo de 20 euros por hora:

200 × 20 € = 4.000 euros mensuales de tiempo formativo valorado.

Esta cifra no representa necesariamente un gasto adicional ni un ahorro recuperable. Es una estimación del valor del tiempo dedicado a formar a las nuevas incorporaciones, que puede coincidir parcialmente con horas ya presupuestadas.

Además, el cálculo no incluye otros posibles costes de selección, errores, menor productividad inicial o tiempo de supervisión.

El ejemplo muestra por qué la rotación merece atención desde la gestión de operaciones.

No es únicamente un indicador de recursos humanos.

También puede afectar a la productividad, la calidad y la planificación.

Retener no significa impedir que las personas se marchen

La rotación puede responder a diferentes circunstancias.

Algunas son personales.

Otras están relacionadas con salarios, horarios, condiciones de trabajo, oportunidades profesionales o estilo de liderazgo.

No todas pueden resolverse desde un almacén.

Pero una empresa sí puede analizar cuáles están bajo su control.

La información obtenida mediante entrevistas de salida, encuestas internas y conversaciones con los equipos puede ayudar a identificar patrones.

Antes de preguntarnos por qué cuesta encontrar trabajadores, también deberíamos preguntarnos por qué algunos deciden marcharse.

4. Las agencias de empleo temporal: flexibilidad sin perder el control operativo

En muchos centros logísticos se combina personal contratado directamente con trabajadores procedentes de empresas de trabajo temporal.

Este modelo puede resultar útil durante campañas, picos de actividad y necesidades extraordinarias.

En Países Bajos, las agencias conocidas como uitzendbureaus tienen presencia en diferentes sectores, incluido el logístico.

En España también se utilizan empresas de trabajo temporal para cubrir necesidades de personal dentro del marco legal aplicable.

Sin embargo, la flexibilidad de contratación no elimina la responsabilidad de organizar correctamente las operaciones.

El problema de las incorporaciones continuas

Cuando una sección recibe trabajadores nuevos con frecuencia, el Team Leader puede dedicar una parte importante de su jornada a explicar procedimientos.

Si no existe un sistema de acogida, la calidad de la formación dependerá de quién esté disponible ese día.

Algunas personas recibirán instrucciones completas.

Otras aprenderán observando a sus compañeros.

Y otras pueden comenzar a trabajar sin comprender suficientemente los criterios de calidad.

La empresa necesita establecer estándares de formación aplicables a todas las incorporaciones, independientemente de su modalidad contractual.

Coordinar contratación y operaciones

Recursos humanos y operaciones deberían compartir información sobre las necesidades reales de personal.

No basta con solicitar diez trabajadores.

También conviene indicar qué competencias necesitan, cuándo deben incorporarse y qué capacidad existe para formarlos.

La contratación debe responder a una planificación operativa.

De lo contrario, puede convertirse en una sucesión de soluciones urgentes.

5. El Team Leader es una de las figuras más importantes para retener talento

Cuando hablamos de retención, solemos pensar en salarios, contratos y beneficios laborales.

Son factores relevantes.

Pero la experiencia cotidiana del trabajador también depende de cómo se organiza y dirige su equipo.

En un almacén, el Team Leader suele ser uno de los responsables con mayor contacto diario con los operarios.

Su manera de comunicar, distribuir tareas y resolver problemas influye en el entorno de trabajo.

Un buen operario no siempre es un buen líder

Muchas empresas promocionan a sus trabajadores más experimentados.

Es una práctica que puede aportar ventajas.

Quien conoce la operación desde dentro dispone de conocimientos útiles para coordinarla.

Sin embargo, realizar bien una tarea no significa automáticamente saber dirigir personas.

Un Team Leader necesita aprender a comunicar objetivos, organizar recursos, gestionar incidencias y ofrecer retroalimentación.

También debe comprender cómo actuar ante conflictos y cómo acompañar a los trabajadores nuevos.

Estas competencias requieren preparación.

La importancia de la comunicación

Imaginemos que un trabajador no alcanza su objetivo de productividad.

Un responsable puede limitarse a comunicarle que necesita trabajar más rápido.

Otro puede analizar qué dificultades está encontrando.

Quizá todavía desconozca determinadas ubicaciones.

Tal vez necesite formación adicional.

O puede que la tarea asignada tenga una complejidad superior a la prevista.

La segunda respuesta no implica renunciar a los objetivos.

Implica intentar comprender qué está ocurriendo antes de tomar decisiones.

El liderazgo operativo no debería consistir únicamente en exigir resultados, sino también en desarrollar la capacidad del equipo para alcanzarlos.

6. El Supervisor debe gestionar personas y procesos al mismo tiempo

El Supervisor tiene una responsabilidad que va más allá del rendimiento de una única sección.

Debe coordinar recursos, identificar desviaciones y asegurar que los diferentes departamentos funcionen de manera integrada.

Pero también necesita conocer la situación de sus equipos.

Un almacén puede cumplir sus objetivos durante varias semanas mientras acumula problemas de rotación, absentismo o formación.

Si únicamente se observan los resultados diarios, esas dificultades pueden pasar desapercibidas.

Indicadores que deberían analizarse conjuntamente

La productividad es importante, pero conviene relacionarla con otros indicadores.

Por ejemplo:

• Rotación de personal.

• Absentismo.

• Tiempo medio de aprendizaje.

• Porcentaje de trabajadores polivalentes.

• Errores de preparación.

• Incidencias de seguridad.

• Horas de formación.

• Promociones internas.

Analizar estos datos de manera conjunta permite comprender mejor la capacidad de la operación.

Una sección puede alcanzar su productividad objetivo y, al mismo tiempo, presentar una rotación elevada.

Otra puede mostrar una productividad inicial inferior porque está formando a numerosos trabajadores.

Sin contexto, ambos resultados pueden interpretarse incorrectamente.

7. La formación continua debería ser una herramienta de productividad

En ocasiones, la formación se considera una actividad necesaria durante los primeros días de contratación.

Una vez que el trabajador aprende sus funciones básicas, el proceso se da por finalizado.

Pero los almacenes cambian.

Se incorporan nuevos productos.

Se modifican ubicaciones.

Aparecen herramientas digitales.

Cambian los procedimientos.

Y surgen necesidades de personal en diferentes departamentos.

Por eso, la formación debería mantenerse a lo largo de la relación laboral.

La polivalencia como ventaja competitiva

Imaginemos una operación con tres áreas: recepción, picking y expedición.

Si todos los trabajadores conocen únicamente una actividad, cualquier desequilibrio puede resultar difícil de resolver.

En cambio, una plantilla con competencias verificadas en diferentes procesos puede facilitar la redistribución de recursos.

La polivalencia no significa que todos deban realizar todas las tareas.

Significa desarrollar capacidades que aporten flexibilidad sin comprometer la calidad ni la seguridad.

La matriz de competencias

Una matriz de competencias permite identificar qué trabajadores están preparados para cada actividad.

También facilita la planificación de formación.

Por ejemplo, si una sección depende de tres personas autorizadas para manejar una carretilla retráctil, la empresa puede evaluar si necesita formar a otros trabajadores.

Esto reduce dependencias y ayuda a preparar futuras necesidades.

La formación deja de ser una respuesta improvisada y se convierte en una herramienta de planificación.

8. ¿Estamos ofreciendo una carrera profesional dentro del almacén?

Una persona puede comenzar trabajando en picking y desarrollar, con el tiempo, competencias para asumir otras responsabilidades.

Puede formarse en inventario, reposición, coordinación de equipos o análisis de indicadores.

También puede evolucionar hacia posiciones de Team Leader, Supervisor o responsable de operaciones.

Pero para que exista una trayectoria profesional, la empresa debe definir qué competencias se necesitan en cada etapa.

Promocionar con criterios claros

La promoción interna debería basarse en algo más que la antigüedad o la productividad individual.

Un candidato a Team Leader necesita demostrar capacidad para comunicarse, organizar tareas y actuar con responsabilidad.

Un futuro Supervisor debe comprender la relación entre departamentos y desarrollar habilidades de coordinación.

La empresa debería facilitar formación antes y después de la promoción.

De lo contrario, corre el riesgo de colocar a un buen trabajador en una responsabilidad para la que todavía no dispone de todas las herramientas necesarias.

El valor de ofrecer perspectivas de desarrollo

No todos los trabajadores quieren convertirse en responsables.

Algunos prefieren especializarse en tareas técnicas.

Otros pueden interesarse por sistemas, inventario, mantenimiento o calidad.

Una organización debería reconocer diferentes itinerarios de desarrollo.

La evolución profesional no tiene por qué significar únicamente dirigir personas.

9. La tecnología no sustituye la necesidad de desarrollar talento

La automatización está transformando numerosos procesos logísticos.

Los sistemas WMS permiten gestionar ubicaciones y movimientos de mercancía.

Los cuadros de mando facilitan el seguimiento de indicadores.

Y diferentes soluciones tecnológicas pueden reducir tareas manuales o mejorar la trazabilidad.

Pero incorporar tecnología también genera nuevas necesidades de formación.

Un sistema avanzado necesita trabajadores que comprendan sus procedimientos.

Los responsables deben saber interpretar la información disponible.

Y las empresas necesitan personas capaces de detectar errores y proponer mejoras.

Digitalizar un problema no significa resolverlo

Imaginemos una empresa que incorpora un nuevo sistema para medir la productividad.

Ahora dispone de datos más detallados sobre cada sección.

Sin embargo, si los Team Leaders no reciben formación para interpretar esos indicadores, la información puede utilizarse de manera superficial.

La herramienta muestra el resultado.

Pero no explica automáticamente sus causas.

La transformación digital necesita acompañarse de desarrollo profesional.

La tecnología puede ampliar nuestras capacidades, pero la calidad de las decisiones sigue dependiendo de cómo utilizamos la información.

10. El papel de recursos humanos y operaciones: dos departamentos que deben trabajar juntos

La gestión del talento no debería desarrollarse de manera independiente de las necesidades operativas.

Recursos humanos puede encargarse de procesos de selección, contratación, formación y desarrollo.

Operaciones conoce las necesidades de capacidad, las competencias requeridas y las dificultades del trabajo diario.

Ambas perspectivas son necesarias.

De la contratación reactiva a la planificación de capacidades

Una empresa puede prever sus necesidades de personal utilizando información histórica, campañas comerciales y estimaciones de actividad.

También puede analizar qué competencias necesitará en los próximos meses.

Si se prevé un aumento de expediciones, quizá sea necesario reforzar determinadas actividades.

Si se incorpora una nueva tecnología, puede ser conveniente preparar a los trabajadores con antelación.

La colaboración entre departamentos permite anticipar estas situaciones.

Y reduce la dependencia de decisiones tomadas cuando el problema ya ha aparecido.

11. Cómo empezar a mejorar la gestión del talento en un almacén

No es necesario transformar toda la organización de una sola vez.

Podemos comenzar con un diagnóstico.

Primero: comprender la rotación

Analizar cuántas personas abandonan la empresa, en qué momento lo hacen y qué causas se conocen.

Es importante diferenciar los datos de las interpretaciones.

Segundo: revisar la incorporación

Comprobar si existe un programa de acogida, quién forma a los nuevos trabajadores y cómo se verifica que han adquirido las competencias necesarias.

Tercero: evaluar a los mandos intermedios

Identificar qué formación necesitan los Team Leaders y Supervisores para gestionar personas, procesos e indicadores.

Cuarto: construir una matriz de competencias

Registrar qué actividades puede realizar cada trabajador y qué formación necesita.

Quinto: definir oportunidades de desarrollo

Establecer itinerarios para especialización técnica, polivalencia y promoción interna.

Sexto: medir resultados

Revisar periódicamente indicadores de rotación, formación, calidad, productividad y seguridad.

El objetivo no es añadir burocracia.

Es disponer de información que permita tomar mejores decisiones.

12. El verdadero desafío: dejar de considerar al trabajador un recurso fácilmente sustituible

En operaciones necesitamos hablar de capacidad, productividad, costes y resultados.

Son conceptos esenciales para gestionar cualquier empresa.

Pero detrás de cada indicador existen personas con conocimientos, experiencia y expectativas.

Cuando una organización considera que sustituir a un trabajador es un proceso sencillo, puede infravalorar el conocimiento que pierde.

También puede pasar por alto las consecuencias de una formación insuficiente o de un liderazgo inadecuado.

Esto no significa que todas las empresas deban mantener plantillas invariables.

La logística necesita adaptarse a la demanda.

Pero esa flexibilidad debería combinarse con una estrategia de desarrollo profesional.

Una empresa que forma a sus trabajadores, prepara a sus responsables y organiza correctamente sus procesos puede construir una capacidad operativa más sólida.

La gestión del talento no es una cuestión separada de la productividad.

Forma parte de ella.

Conclusión: antes de buscar más trabajadores, debemos aprender a desarrollar mejor a los que tenemos

El sector logístico necesita incorporar profesionales para responder a sus necesidades.

Pero contratar más personas no resuelve automáticamente los problemas de productividad, calidad o rotación.

La organización también debe preguntarse cómo recibe a los nuevos trabajadores, qué formación les proporciona y qué oportunidades encuentran para desarrollarse.

Debe analizar si sus Team Leaders disponen de herramientas para liderar.

Si sus Supervisores pueden coordinar personas y procesos.

Y si los responsables de operaciones están utilizando los datos para anticipar necesidades en lugar de limitarse a reaccionar.

Desde mi perspectiva, el futuro de la logística no dependerá únicamente de disponer de más instalaciones, más maquinaria o sistemas más avanzados.

También dependerá de nuestra capacidad para construir equipos preparados, desarrollar mandos intermedios y ofrecer entornos de trabajo donde la productividad y el crecimiento profesional puedan avanzar juntos.

Porque el verdadero valor de una organización no está solamente en las personas que consigue contratar, sino en lo que es capaz de construir con ellas.

Álvaro Moreno Martín

Operaciones · Logística · Supply Chain · Liderazgo · Transformación digital

Artículo de análisis y opinión profesional. Los ejemplos y cálculos económicos son hipotéticos y no representan resultados de empresas concretas.