España y Países Bajos: ¿por qué dos almacenes similares pueden gestionarse de forma tan diferente?

La verdadera diferencia no siempre está en la tecnología

Cuando hablamos de logística internacional, solemos pensar en grandes centros de distribución, almacenes automatizados, sistemas informáticos avanzados y una enorme cantidad de mercancía en movimiento.

Sin embargo, hay una parte fundamental de las operaciones que recibe menos atención: cómo se organiza el trabajo y cómo se dirige a las personas.

Dos centros logísticos pueden utilizar un mismo sistema WMS, disponer de carretillas retráctiles, transpaletas eléctricas y equipos de picking similares, y trabajar con volúmenes de actividad comparables.

Aun así, sus resultados pueden ser muy distintos.

Uno puede anticipar la carga de trabajo y distribuir sus recursos antes de comenzar el turno.

Otro puede necesitar modificar constantemente la planificación para resolver incidencias.

Uno puede disponer de mandos intermedios con responsabilidades claramente definidas.

Otro puede concentrar demasiadas decisiones en una única figura.

La diferencia no depende necesariamente del país.

Depende del modelo de gestión.

Pero comparar los entornos logísticos de España y Países Bajos resulta interesante porque ambos operan en contextos económicos, laborales y geográficos diferentes.

1. España y Países Bajos: dos posiciones estratégicas dentro de Europa

Países Bajos desempeña un papel importante como punto de entrada y distribución de mercancías hacia el mercado europeo.

Su ubicación, las conexiones con otros países y la actividad del puerto de Rotterdam favorecen el desarrollo de grandes redes de transporte y almacenamiento.

España dispone de una extensa infraestructura logística, grandes plataformas de distribución y conexiones marítimas y terrestres que permiten abastecer al mercado nacional y participar en cadenas de suministro internacionales.

El Índice de Desempeño Logístico del Banco Mundial de 2023 otorgó a Países Bajos una puntuación de 4,1 sobre 5 y a España una de 3,9.

Este dato ofrece contexto sobre el desempeño logístico internacional, pero no permite concluir que los almacenes neerlandeses estén necesariamente mejor gestionados.

La productividad de un centro de distribución depende de numerosos factores: mercancía, volumen, tecnología, procesos, plantilla y modelo de negocio.

Por eso, la comparación más útil no consiste en observar únicamente las clasificaciones internacionales.

Consiste en estudiar cómo se toman las decisiones dentro de las instalaciones.

2. La planificación: el turno debería comenzar antes de que lleguen los operarios

Una de las diferencias organizativas más relevantes entre empresas logísticas es el nivel de planificación previo al inicio de la actividad.

La pregunta es sencilla:

¿La empresa conoce los recursos que necesitará o descubre sus necesidades cuando comienza el turno?

Una planificación operativa debería partir de las previsiones de entrada y salida de mercancía.

También necesita considerar el volumen de pedidos, la complejidad de las tareas, los plazos de expedición y la capacidad disponible.

Pero planificar no significa únicamente establecer un objetivo.

Significa determinar cómo alcanzarlo.

Del volumen de trabajo a las necesidades de personal

Imaginemos un almacén que debe preparar 18.000 líneas de pedido durante una jornada.

Si la productividad de referencia es de 120 líneas por hora efectiva, la carga estimada será:

18.000 ÷ 120 = 150 horas de trabajo efectivo.

Si cada operario dispone de siete horas efectivas para esa actividad:

150 ÷ 7 = 21,43 trabajadores equivalentes.

Esto significa que serían necesarios aproximadamente 22 operarios para cubrir la carga teórica, antes de incorporar márgenes por incidencias, formación, variabilidad y otras necesidades.

Este ejemplo es hipotético, pero muestra la diferencia entre planificar con datos y asignar recursos únicamente por costumbre.

El objetivo no es conseguir una cifra perfecta.

Es disponer de una base que permita anticipar necesidades y corregir desviaciones.

La planificación no termina cuando comienza el turno

Durante la jornada pueden aparecer pedidos urgentes, ausencias, averías o cambios de prioridad.

Por eso, una buena planificación necesita mecanismos de seguimiento.

Las reuniones operativas, los indicadores por franja horaria y las revisiones de capacidad pueden ayudar a detectar problemas antes de que se conviertan en retrasos.

Aquí aparece una diferencia importante entre dos formas de gestionar.

En una organización reactiva, los responsables dedican gran parte de su tiempo a resolver situaciones que aparecen durante la jornada.

En una organización orientada a la anticipación, los responsables también reaccionan, pero disponen de herramientas para reducir la frecuencia y el impacto de esas incidencias.

La capacidad de improvisar puede salvar una jornada. La planificación permite evitar que todas las jornadas dependan de la improvisación.

3. La gestión del personal: no basta con saber cuántos trabajadores tenemos

La planificación logística está directamente relacionada con la gestión de personas.

Un centro de distribución puede disponer de una plantilla aparentemente suficiente y, sin embargo, carecer de capacidad para ejecutar determinadas tareas.

¿Por qué?

Porque no todos los trabajadores tienen necesariamente las mismas competencias.

Un operario puede estar formado en picking, pero no en reposición.

Otro puede utilizar una transpaleta eléctrica, pero no estar capacitado ni autorizado para manejar una carretilla retráctil.

Y un trabajador recién incorporado puede necesitar acompañamiento antes de alcanzar el nivel de autonomía de alguien experimentado.

Por eso, contar personas no equivale a medir capacidad productiva.

La matriz de competencias: una herramienta fundamental

Una matriz de competencias permite identificar qué actividades puede realizar cada trabajador, qué formación ha completado y qué autorizaciones necesita.

Esta información resulta especialmente útil cuando existen diferentes departamentos o cuando la empresa debe reorganizar recursos durante la jornada.

También permite detectar riesgos.

Si una actividad depende únicamente de dos trabajadores especializados, cualquier ausencia puede afectar a la operación.

La solución puede consistir en desarrollar programas de formación cruzada y preparar a otros empleados para asumir esas funciones.

La flexibilidad operativa no debería depender de mover trabajadores de un departamento a otro sin preparación, sino de construir equipos realmente polivalentes.

4. Las agencias de empleo y la contratación temporal: flexibilidad con desafíos

La utilización de personal temporal es una característica importante de numerosos sectores logísticos europeos.

En Países Bajos, las agencias de trabajo temporal, conocidas como uitzendbureaus, desempeñan un papel relevante en el mercado laboral.

En España también existen empresas de trabajo temporal que permiten responder a determinadas necesidades de contratación.

Estos modelos pueden aportar flexibilidad durante campañas y periodos de mayor demanda.

Sin embargo, plantean desafíos de gestión.

Cada incorporación requiere información, formación, supervisión y tiempo de adaptación.

Cuando la rotación es elevada, el almacén puede dedicar una parte considerable de sus recursos a formar continuamente a nuevos trabajadores.

El coste de incorporar personal sin planificación

Imaginemos que una empresa necesita veinte operarios adicionales para una campaña.

Si todos se incorporan el mismo día sin una estructura de acogida adecuada, los Team Leaders pueden terminar dedicando gran parte del turno a resolver dudas y corregir errores.

La solución no consiste únicamente en contratar antes.

También implica coordinar la incorporación con la formación, la disponibilidad de responsables y la capacidad real del centro.

La empresa debería conocer cuántos trabajadores nuevos puede integrar correctamente cada jornada.

Contratar veinte personas no significa disponer inmediatamente de veinte operarios plenamente productivos.

5. Team Leader: ¿responsable de resultados o simple transmisor de instrucciones?

Una de las cuestiones más interesantes al comparar organizaciones logísticas internacionales es el papel del Team Leader.

En determinadas empresas, esta figura dispone de autonomía para organizar su sección, asignar tareas y resolver incidencias habituales.

En otras, su margen de actuación puede ser más limitado.

No existe una distribución universal de responsabilidades en España o Países Bajos.

Pero sí existe una pregunta que cualquier empresa debería hacerse:

¿Qué decisiones puede tomar realmente un Team Leader?

Las responsabilidades de un Team Leader

Un Team Leader puede encargarse de coordinar al equipo operativo, distribuir tareas, revisar indicadores, identificar incidencias y asegurar el cumplimiento de los procedimientos.

También puede participar en la formación de nuevos trabajadores, la comunicación entre departamentos y la mejora continua.

Pero para realizar correctamente estas funciones necesita información y herramientas.

No resulta coherente exigirle productividad si desconoce la carga de trabajo prevista.

Tampoco puede responder eficazmente ante un problema de personal si carece de mecanismos para solicitar refuerzos o reorganizar tareas dentro de sus competencias.

Responsabilidad y autoridad deben avanzar juntas

Imaginemos que un Team Leader detecta un retraso en picking.

Dispone de dos trabajadores que han terminado sus tareas en otra actividad y podrían ayudar.

Si la organización permite una redistribución controlada, puede actuar rápidamente.

Si necesita solicitar numerosas autorizaciones, la incidencia puede prolongarse.

Esto no significa que todos los responsables deban poder modificar libremente la planificación.

Significa que la empresa debe definir límites claros de autonomía.

Un Team Leader debería tener suficiente autoridad para gestionar las responsabilidades que se le exigen, sin perder la coordinación con el resto de la operación.

6. Supervisor: dirigir una operación, no únicamente controlar personas

El Supervisor suele tener una responsabilidad más amplia que el Team Leader.

Mientras este último se concentra en la coordinación de un equipo o sección, el Supervisor puede gestionar diferentes áreas y asegurar que funcionen de manera integrada.

Su trabajo requiere una visión global.

Recepción, almacenamiento, reposición, picking, packing y expedición forman parte de un mismo proceso.

Una incidencia en una sección puede afectar directamente a las demás.

Un ejemplo de coordinación

Imaginemos que picking está cumpliendo sus objetivos, pero packing comienza a acumular mercancía.

Si cada responsable observa únicamente su departamento, el primero puede considerar que su operación funciona correctamente.

Sin embargo, el almacén está generando un cuello de botella.

El Supervisor necesita identificar esa situación y coordinar una respuesta.

Quizá sea necesario modificar temporalmente la distribución de personal, revisar la secuencia de pedidos o analizar la capacidad de las estaciones de embalaje.

La decisión debe considerar el resultado global.

Una sección puede cumplir todos sus KPI y, aun así, contribuir a que el almacén no alcance sus objetivos.

Por eso, el Supervisor no debería limitarse a controlar resultados individuales.

Debe comprender las relaciones entre procesos.

7. Shift Manager y Operations Manager: responsabilidades estratégicas y operativas

En instalaciones de mayor tamaño pueden existir diferentes niveles de mando.

El Shift Manager puede asumir la coordinación global de un turno, mientras que el Operations Manager suele concentrarse en los resultados generales, los costes, la capacidad y los proyectos de mejora.

Las estructuras varían según la empresa.

Lo importante es evitar duplicidades y vacíos de responsabilidad.

Un modelo bien definido debería establecer quién planifica la plantilla, quién autoriza cambios relevantes, quién gestiona las incidencias y quién responde por los resultados.

También debe identificar quién se responsabiliza de desarrollar a los mandos intermedios.

Porque un buen operario no se convierte automáticamente en un buen Team Leader.

Y un buen Team Leader necesita preparación adicional para asumir responsabilidades de Supervisor.

8. La formación del operario: una inversión que determina la productividad futura

La formación inicial es uno de los procesos más importantes dentro de un almacén.

Sin embargo, puede recibir menos atención de la necesaria cuando la empresa necesita incorporar personal rápidamente.

Un trabajador nuevo debe aprender mucho más que una secuencia de movimientos.

Necesita conocer las instalaciones, los procedimientos, las normas de seguridad, los sistemas informáticos y los criterios de calidad.

También debe comprender cómo su actividad afecta a otros departamentos.

La curva de aprendizaje no debería ignorarse

Imaginemos dos operarios de picking.

Uno lleva dos años realizando la actividad.

El otro se ha incorporado esta semana.

Ambos utilizan el mismo sistema y trabajan en la misma instalación.

Pero no necesariamente tienen el mismo conocimiento de las ubicaciones, los productos o las incidencias habituales.

Por eso, utilizar exactamente los mismos objetivos de rendimiento desde el primer día puede producir evaluaciones poco representativas.

Una organización debería definir un proceso de aprendizaje progresivo.

Esto permite comprobar cuándo el trabajador puede realizar sus tareas con autonomía y cuándo necesita formación adicional.

El papel del formador

La formación práctica puede realizarse mediante trabajadores experimentados o figuras específicas de entrenamiento.

Pero no basta con asignar a una persona nueva a alguien que conozca el trabajo.

También es importante que el formador sepa explicar procedimientos, detectar errores y evaluar competencias.

La formación debe ser un proceso estructurado, no una actividad improvisada.

9. Toro, retráctil, EPT y recogepedidos: la seguridad también depende de la organización

Los almacenes utilizan diferentes equipos de manutención según las características de la mercancía y el diseño de las instalaciones.

Entre ellos encontramos carretillas contrapesadas, carretillas retráctiles, transpaletas eléctricas, apiladores y recogepedidos.

Cada equipo tiene funciones y riesgos específicos.

Un trabajador con experiencia en una transpaleta eléctrica no está automáticamente preparado para manejar una carretilla retráctil.

La empresa necesita verificar que dispone de la formación, competencias y autorizaciones adecuadas para las tareas asignadas.

La formación no debería limitarse al manejo básico

También debe contemplar las condiciones reales del almacén.

Esto incluye circulación, interacción con peatones, estabilidad de cargas, visibilidad, límites de capacidad y procedimientos ante incidencias.

La seguridad depende tanto de las competencias individuales como de la organización de los espacios.

Un almacén productivo no es aquel donde las máquinas circulan más rápido, sino aquel donde los movimientos están diseñados para realizarse con eficiencia y seguridad.

10. La comunicación entre turnos: una parte invisible de la productividad

Muchas instalaciones trabajan en diferentes turnos.

La continuidad operativa exige que la información pase correctamente de uno a otro.

Pedidos pendientes, incidencias de inventario, equipos fuera de servicio, cambios de prioridad y mercancía bloqueada deben quedar identificados.

Cuando esta comunicación falla, el siguiente equipo puede dedicar tiempo a investigar problemas que ya eran conocidos.

La reunión de inicio de turno

Una reunión breve y estructurada puede ayudar a compartir objetivos, recursos disponibles y prioridades.

No necesita ser extensa.

Debe ser útil.

Los trabajadores necesitan saber qué se espera de ellos, cuáles son las incidencias relevantes y a quién deben acudir cuando aparece un problema.

Los Team Leaders y Supervisores también necesitan información para coordinar las diferentes áreas.

La comunicación no debería depender únicamente de conversaciones informales.

11. Los KPI: medir productividad sin olvidar calidad, seguridad y formación

La productividad es uno de los indicadores más utilizados en logística.

Sin embargo, interpretarla correctamente requiere considerar el contexto.

No es equivalente preparar pedidos pequeños de comercio electrónico que gestionar palés completos.

Tampoco es razonable comparar directamente una sección con trabajadores experimentados y otra con una proporción elevada de nuevas incorporaciones sin analizar sus condiciones.

Por eso, los indicadores deben relacionarse con la realidad operativa.

Qué debería observar cada responsable

El Team Leader necesita información que le permita coordinar la ejecución diaria.

El Supervisor requiere indicadores para identificar desviaciones entre departamentos y ajustar recursos.

El Operations Manager debe relacionar esos resultados con costes, capacidad, calidad y objetivos empresariales.

No todos necesitan exactamente el mismo cuadro de mando.

Pero todos deberían compartir criterios de medición coherentes.

Los KPI deben utilizarse para comprender y mejorar el rendimiento, no únicamente para ejercer presión sobre los equipos.

12. La mejora continua: aprender de otros modelos sin copiarlos

La comparación entre España y Países Bajos puede aportar valor cuando se centra en prácticas concretas.

Planificación anticipada.

Definición de responsabilidades.

Formación estructurada.

Matrices de competencias.

Seguimiento de indicadores.

Autonomía de los mandos intermedios.

Comunicación entre departamentos.

Estos elementos pueden encontrarse en empresas de ambos países.

La cuestión no es atribuirlos exclusivamente a un mercado.

Es analizar qué resultados generan y bajo qué condiciones funcionan.

Una organización puede aprender de un centro logístico internacional y adaptar determinadas prácticas a su propia realidad.

Pero copiar procedimientos sin considerar el volumen, los recursos, el personal y la tecnología disponible puede resultar contraproducente.

La mejora continua exige comprender antes de modificar.

13. El problema de fondo: profesionalizar la gestión de las personas

La logística ha evolucionado considerablemente en tecnología, automatización y sistemas de información.

Sin embargo, el desarrollo de las competencias de gestión sigue siendo una necesidad fundamental.

Un almacén necesita trabajadores preparados.

Pero también necesita Team Leaders capaces de liderar.

Supervisores que sepan coordinar operaciones.

Y responsables que puedan transformar los datos en decisiones.

Promocionar a una persona por su buen rendimiento operativo puede ser una decisión acertada.

Pero esa promoción debería acompañarse de formación en planificación, comunicación, gestión de conflictos, análisis de indicadores y desarrollo de equipos.

La experiencia operativa es una base importante para liderar, pero no sustituye la preparación necesaria para gestionar personas y tomar decisiones.

Conclusión: la eficiencia no tiene nacionalidad

España y Países Bajos presentan contextos logísticos diferentes.

Sus infraestructuras, mercados laborales y redes de distribución condicionan la organización de numerosas empresas.

Sin embargo, no existe una fórmula nacional que garantice automáticamente mejores resultados.

La eficiencia depende de cómo cada organización planifica, distribuye responsabilidades, desarrolla competencias y utiliza la información disponible.

Un almacén necesita algo más que trabajadores y maquinaria.

Necesita un sistema de gestión coherente.

Desde mi perspectiva, el verdadero aprendizaje de comparar diferentes entornos internacionales consiste en identificar prácticas que puedan mejorar nuestras operaciones.

No se trata de trabajar como se trabaja en otro país.

Se trata de comprender qué decisiones permiten gestionar mejor.

Porque la productividad no comienza cuando un operario recoge una caja.

Comienza mucho antes: cuando alguien planifica el trabajo, prepara a las personas y organiza los recursos para que esa caja llegue correctamente a su destino.

Álvaro Moreno Martín

Operaciones · Logística · Supply Chain · Liderazgo · Mejora continua

Los ejemplos operativos y cálculos incluidos son hipotéticos. Las funciones y niveles de responsabilidad pueden variar entre empresas de ambos países.